Стратегия в гостиничном бизнесе всё чаще оказывается под давлением факторов, которые ещё несколько лет назад считались исключениями. Регуляторные изменения, кадровые дефициты, колебания спроса, технологические сдвиги и растущая неопределённость потребительского поведения превращают «чёрных лебедей» в повседневный управленческий фон.
При этом рынок сталкивается не только с масштабными кризисами, но и с множеством «чёрных воробьёв» — небольших, но постоянных сбоев, отвлекающих управленческие команды от долгосрочных задач. Для отельеров это означает необходимость одновременно удерживать операционную устойчивость и не терять стратегический фокус.
Парадокс в том, что в периоды турбулентности компании начинают уделять меньше внимания самой стратегии. Управленцы концентрируются на текущих рисках, тушении «пожаров» и адаптации к внешним изменениям, тогда как именно качественная стратегия позволяет переживать шоки с меньшими потерями. Для гостиничного рынка это особенно актуально: высокая зависимость от качества сервиса, устойчивости команд, лояльности гостей и скорости принятия решений делает стратегическую размытость крайне дорогостоящей. В условиях, когда внешняя среда меняется быстрее операционных процессов, выигрывают не самые крупные игроки, а те, кто способен сохранять ясность позиционирования и дисциплину фокуса.
Какова ваша стратегия на 2026 год? Куда и каким путём вы идёте?
В последнее время над рынком кружит всё больше «чёрных лебедей». К ним добавляются ещё и «черные воробьи».
Генеральный директор с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ Святослав Бирюлин считает, что стаи чёрных птиц нередко заслоняют для компаний и предпринимателей стратегию развития.
Исследование тревог лидеров средних бизнесов (которым Святослав поделился в своём тг-каналеt.me/sapcons) показало, что большинство проблем бизнеса можно разделить на 4 группы:
«Черные лебеди» – большие непредвиденные проблемы:
«Черные воробьи» – небольшие, но очень досадные внезапные трудности:
«Синдром Питера Пена» – страх CEO перед будущим ростом:
«Враг в зеркале» – проблемы, которые CEO создают себе сами
Интересно, что почти нет страхов, связанных со стратегией: типа «наша стратегия ошибочна – идем не на тот рынок».
Действительно, исследования показывают: если у вас есть две проблемы — близкая и далёкая, — ваш мозг непроизвольно переключится на близкую.
Вроде бы логично: ну какая тут стратегия, если внезапно выросли налоги и прибыль превратилась в тыкву, как карета Золушки?
Но, с другой стороны, разве именно хорошая стратегия не помогла бы снять большинство страхов? Как раз хорошая стратегия помогла бы подготовить бизнес к внешним шокам. Из компаний с чёткой стратегией реже сбегают сотрудники. Если вы создаёте огромную ценность для клиентов (вопрос стратегии), клиенты спокойнее относятся к мелким сбоям. Сотрудники знают, что им делать, и CEO реже нужно «тушить пожары».
Но (зачастую именно так и происходит), перефразируя Стивена Кови: CEO некогда затачивать пилу, им надо пилить.
По большому счёту, сегодня не первый, не второй и даже не третий раз, когда на рынок прилетают «чёрные лебеди». «Чёрные лебеди» — это сегодня «новая нормальность». В таком случае не становится ли единственной устойчивой стратегией адаптация к коварным лебедям?
Но это не стратегия, а как раз адаптация. В трудные времена нужна не просто стратегия, а очень фокусная стратегия, ориентированная на сравнительно небольшую группу стабильных и высокодоходных клиентов.
Инна Рындина, коммерческий директор группы отелей «Русские сезоны», скажем, обращает внимание на пять стратегических вопросов для маркетинга в 2026 году:
Но вот что ещё интересно: любая эпоха – это эпоха перемен.
В эпоху перемен могут быть две плохие стратегии: сидеть ровно на «пятой точке» и бежать куда-то сломя голову.
Сторонники первой – спасатели старого мира, «рудокопы» прошлого. Это люди, которые играют даже не против казино, а против самого «Господа Бога». Жизнь ушла вперёд, а они всё цепляются за былое и ностальгию.
Вторые – много суетятся, вечно ничем не довольны.
Хорошая стратегия – опираться на «вайб» своего времени. В семидесятые – блеять под гитару и шушукаться на кухнях. В Перестройку – ходить на митинги, заниматься каратэ. В девяностые – вписаться в бизнес, тусить на рейвах.
А что сейчас? Поладить с ИИ и госцифровизацией в повседневной жизни, заняться йогой, пробежать полумарафон, выпить банановый раф на миндальном. Не цитировать советские комедии, не критиковать зумеров. Зумеры сейчас правы во всём. Не потому, что они умные, а потому, что сейчас их время. Пока однажды не настанет время тех, кто придёт после них.
А чёрные лебеди, воробьи пусть не заслоняют для вас ход эпохи и намеченный вами путь к главному. (Если вы его наметили …)
За горизонтами
Тем временем консультанты из BCG Henderson Institute выпустили огромный доклад (Beyond Tomorrow: Four Scenarios for the World of 2050) о том, каким мир может быть через 25 лет, — т.е. к 2050 году. Они проанализировали 100+ мегатрендов и век исторических данных – в общем, на совесть постарались.
Вот четыре сконструированных BCG сценария будущего:
ИИ победил, работа трансформировалась: ИИ и роботы вытеснили многие профессии и обесценили экспертизу. Востребованы остались профессии в сфере заботы о людях, надзора за ИИ и ручного труда (сантехники, электрики).
Многополярный мир без доминирующих сверхдержав. Мир распался на враждующие лагеря, торговля упала до уровня холодной войны, демократий осталось 25% стран. Растут цены на товары первой необходимости, в ряде регионов – нехватка еды и воды. Инвестиции – в оборонку.
Природа победила политику: страны объединились ради климата, потепление удержали. ИИ стал поддержкой людей, а не заменой. Население продолжает стареть, а нехватка рабочей силы на Глобальном Севере усиливается. Налоги высокие.
Взрывной рост технокомпаний, ИИ везде, экономический рост высокий, но неравенство нарастает. Богатство, долголетие и влияние – у технологических элит, 1% владеет половиной всего богатства.
Что это значат эти прогнозы для руководителей бизнеса? В BCG говорят: худшая стратегия – планировать только под один сценарий. Для маркетинга это значит: бренд, который умеет быть гибким, читать сигналы рынка и быстро перестраивать коммуникацию, – выживет в любом из четырёх миров. А тот, кто верит, что «всё будет как сейчас», – нет.
Неприемлемая стратегия — планирование только одного сценария будущего.
Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.
Об авторе
Павел Баскаков
